管理 | 把脉渠道促销费用（上）

渠道促销费用在许多企业都是非常常态化的一项政策，其核心作用通常是用于渠道分销和渠道动销的刺激上。但是，这项看起来“利国利民”的政策，在不少企业都执行不下去。最终的结果往往是：惨淡的终端铺货上架率还是那么惨淡——似乎根本就没有对空白终端的开发产生作用；稀疏的条码分销数还是那么稀疏——企业花了冤枉钱！

下面我们就来为企业的渠道促销费用把把脉。

钱都去哪儿了

窜货窜掉了。每到季度末、年中或年尾等销售指标考评末期的时候，总部、办事处、经销商，销售指标完成的压力一层层地传导，那些“少壮不努力”的经销商，就直接打着“以促销费用作为补贴，以大不了只赚返点为目标”的算盘，以进货价或低于进货价若干个点的方式，往外一车车地窜货。

砸价砸掉了。经销商们直接将渠道促销费用嵌入价格，经销商之间或经销商与二批之间，就以“你低三毛，我就少五毛”的终端供货价方式，用价格血拼维系着自己与终端之间可怜巴巴的关系。

这对那些在同个区域设立了多家经销商，渠道、产品及片区市场切分不清晰，区域内货品流窜治理不规范的企业变现影响尤为明显。

截留截掉了。通常，渠道促销费用都对应着特定的促销产品，根据不同产品的生命周期、竞争能力、毛利空间等设定不同的促销力度。但在具体操作中，由于各区域市场无法对经销商的销售行为做到有效监控，所以针对区域内1000个终端的促销费用政策，最后可能就只用在了200个终端上；加上信息不对称，广大的终端店主可能压根就不知道厂家在执行这项政策；即便对那些上堆头做特价的大卖场，20个单品的促销经销商也可能就只做了12个，15天的促销可能就只上了7天。

没用完的费用呢？经销商自然就想方设法装进自己的腰包，比如，找出一堆虚假的票据、照片等作“伪证”，骗取核销；甚至还会向企业重复申请费用进行库存货品的促销处理。

症结在这里

促销动机——重压货，轻分销与动销。从业代到区域经理，大都把企业通过各种方式补贴费用的促销政策，当成压货与完成指标的重要手段。销售团队通过促销利诱，挤压经销商的库存和资金，而经销商则只顾着大量囤积有促销的产品，进了货又不积极分销，从而造成大量库存。

双方都很少顾及甚至是压根就没有想过，这些产品费用的目的，是为了提高渠道分销和渠道动销的效率。

促销产品数量结构——繁多杂乱，无重点。有一家企业，旗下多个产品类别共有120多个SKU，每月设计渠道促销活动时，各区域办事处，少的为其中60多个单品设计了渠道促销活动，多的为其中将近100个单品都设计了促销活动！如此一搞，问题就出来了：若A类店120个单品全部出样，难道每月80%的产品都做上端架、做堆头、搞特价？B类店算你出样80个单品，C类店40个单品、D类店10个单品，即便各个给费用促通终端及其关联的二批，这设计的60～100个的促销产品，怎么用也用不下去啊！

姑且不说越是C/D类店，终端门店所进产品越偏重“硬通货”类型产品的事实，单说这么设计渠道促销活动，对经销商与经销商的销售人员来讲，重点何在？主推产品的引导意义何在？新产品引导分销覆盖的目的何在？即便可以通过掺杂主推品项完成率等绩效考评指标来弥补这些问题，但是绩效导向与实际操作两张皮的现实问题，又怎能保障渠道体系的配合度与执行力？即便经销商听话又肯干，其又有多少能力和资源把这么多促销产品的活动用于二批及终端？

促销频度——季季做月月搞，渠道促销费用蜕变成了价盘空间。促销有依赖症，思维、行为有惯性。许多企业将渠道促销活动做得跟消费者促销一般，时间一长，不仅经销商，就连自己人都开始认为给经销商的那五六个点的渠道促销费用，实际上就是额外补贴给经销商的毛利操作空间，而不是用于渠道分销及渠道动销的市场操作费用。

渠道促销费用最终被大家当成了心安理得、理所应当的价盘及毛利补偿。如此一来，渠道促销动机变异，用途变种，目的自然就难以达到。而对广大的经销商而言，它们基本上就出于等的状态——等促销产品的活计计划下来，才开始进货。因为不等着看明白，自己今天进的货难保明天就因为促销折扣，而白白损失了好几个点。这么做很明显又造成了另一个后遗症，那就是经销商的要货计划非常集中，导致企业的生产、物流及配送压力非常大，影响了从经销商到终端的订单满足率。

促销费用给付方式——重折让，轻产品。在部分企业里，当季或者是当月的渠道促销费用，一经核销后，就直接在下个季度或下一个月，充抵经销商的货款进行结算。也就是说，它们更多的是通过抵钱的方式进行折让与兑现，而非采取将结算的促销费用折算成促销品或非促销品种的常规产品、新产品等方式，搭配产品进行兑现。

显然，这给了经销商更多的主动权，也让经销商心里非常清楚：反正我进的货基本都是跑销量的产品，不用在区域渗透、终端覆盖、条码分销等方面多劳心费力，销量和费用最终都是能保障的，费用不用、少用，或砸价、窜货用，都有了更多可以打小算盘的空间。

促销费用核销——核销太累，直接票面折让更干脆。渠道促销费用的核销是一件非常烦琐的事，因为需要搞清楚经销商期内进了多少品项的产品、是否用了下去、用了多少，以及用在了什么地方，并需提供相应的照片、票据等证据。而要弄清楚这些事实，不仅需要一定的人力付出大量的时间和精力，还需要终端、二批的报备及建档注册，还需要搞清楚经销商的货品流向等基础工作及数据进行支撑，如果企业缺乏这些，所谓的核销最终也是雾里看花，一团糟。

企业核销难，经销商烦，对于难免出现的核销不及时，经销商更是牢骚满腹，弄得各片区的销售人员也是大为光火。面对这些“折磨”，一些企业索性就干脆将渠道促销产品的费用核销直接变成了票面折让。比如某个单品是5%的促销费用，现在经销商就直接以95%的货款进货，企业开票也按95折开票。

这样一来，经销商不用担心核销克扣与不及时了，销售人员不用被经销商追着屁股赶而烦了，销售行政及财务等人员工作量少了，企业还因此减少了税费——似乎是一件皆大欢喜的事情。但实际上呢？这无异于就相当于企业将裁判权交给了踢球的人——经销商！渠道促销费用的使用，最终就变得更加的无序和失效。

促销监管——检核力量欠缺。检核力量的大小与执行结果的好坏成正比。不幸的是，这种情况正是诸多企业的普遍现实。总部检核部门及检核人手的欠缺，业绩导向的区域分公司及其办事处的无暇顾及，甚至不作为，在每个档期的渠道促销活动的前、中、后，根本就形不成环节性乃至全过程的监控与核实，根本就抵挡不住经销商的造假逆袭。更有甚者，一些区域市场的销售人员更与一些经销商携手窜供：在费用的核销上，你要什么凭据，他们都能为你搞到，因为他们可能为此违法私刻了数十个甚至上百个下游合作渠道商的公章。

要扭转这种局面就需要我们对症下药，找到一剂整治渠道促销费用的良方。

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文：销售与市场