再见，快消业务员

有几年了，阿里、京东等一批互联网公司叫嚣着要“去掉”经销商，让商家通过平台进货。然而，几年“争战”下来，那些被他们瞧不起的经销商，不仅没被替代，反而令那些一头扎进来的互联网公司先“阵亡”了一批。如今，京东的掌柜宝名存实亡，阿里的零售通成为比价平台。

这件事儿，告诉我们一个道理：互联网是能烧钱，但想消灭最有钱、有权的经销商，不容易。可相较于经销商，营销人员无疑是一个无权、无势又让企业“碍眼”的存在。于是，生存压力与日俱增的时候，一只“黑手”抻向了这些没有背景只有拼搏的人……

两乐“卖身”

2016年，可口可乐将自己在中国的瓶装厂业务转卖给了中粮和太古两家公司。之后，将“精力”都用来为中粮和太古提供浓缩汁。此次，可口可乐“卖身”，是多年前百事可乐与康师傅合作的另一版本，也意味着两乐正式败走中国。

虽然，可口可乐宣称自1979年重回中国，但其实经营者是益海嘉里（卖金龙鱼的那个公司，以下简称：嘉里）、太古、中粮三家“总经销”。直到2006年，嘉里退出可口可乐的经营，可乐才算正式有了一块自己经营的领域。如果说，2006年是看准了中国的经济发展；那么，10年后的2016年，可口可乐发现，人员成本的增加、管理的细化、琐碎的事情太多，完全没有当年直接供浓缩汁来的爽。所以，当世界依旧向前发展的时候，可口可乐却开了“倒车”。

不同的是，这次“倒车”对可口可乐公司的在华业务而言，是一次胜利大逃亡。也许在卖出自己瓶装厂业务的那一刻，可口可乐公司还要感谢8年前中国键盘侠那一次的“救命之恩”。2008年，刚刚拿到嘉里经营权两年的可口可乐，不仅对经营乐观，还不满足于眼前的经营地盘。

而彼时，刚刚经历了一波飞速发展的朱新礼（汇源果汁创始人）却隐隐感觉到，随着企业管理人员的增多，自己越来越带不动这台车。如果说最初是朱新礼带着汇源跑，彼时却是汇源的业务逼着他前进。这个越来越好，越来越庞大的汇源，让他无比“恐慌”，一定程度上，他只是想做个果园园主而己。于是，他决定在最好的时候，卖掉汇源。

24亿美元，179.2亿港币。既可以让朱新礼套现离场，又能甩掉经营人员等问题。然而，在“爱国人士”的一片反对声中，商务部以违反垄断法叫停了这次收购。

此后的11年里，大家看到了朱新礼的远见。汇源在经营上，可谓问题频发。应收账款几十亿；CEO换了一个又一个，无论是外来的“和尚”还是内部的“高僧”都唱不出他想要的曲子。

终于，在汇源停牌1年后，朱新礼才算把汇源的经营权甩给了广东那个“杀猪”的陈生，汇源成为那个11年前就想做的：上游客户。

可口可乐、汇源，他们把业务包袱甩给了别人，于是，这些被甩的一线业务们知道：未来，等待他们的就是裁员……

“各种”裁员

先来说，老纳最痛心的加多宝裁员。

“如果我们当初就决定跟王老吉拼价格，那么就应该在一开始就把成本降到最低。”加多宝新任总裁李春林在接受采访时说：“降成本，最好的办法就是裁员”。

2018年，加多宝公司经历了历史上最大规模的裁员，公司近四分之三的销售、推广、财务、人事被裁掉。

事实上，早在2012年，李春林就曾提议先降价，维稳渠道，不让经销商和店老板体会到卖王老吉的好处。当时降价做为权益之计来堵住销售王老吉的口子。然而，为了维持品牌形象，加多宝并没选择降价这条路，可后来，降价却成了常态。拼到最后，只能拼成本，降成本最好的办法便是降低人员支出。于是，裁员就是最好的选择。

曾经，让加多宝人引以为豪的渠道管控力，如今已面目全非。如果，你以为只有业绩不好的公司才裁员，那么，你错了，农夫山泉（以下简称：农夫）也有“好故事”。

创业初期，一线员工的数量代表着渠道的掌控力，代表了销量。可在钟睒睒（农夫山泉创始人）心中，再好的业务都有“灰色地带”、再好的业务也是成本的累积。做为中国最出色的产品经理，钟睒睒的目标是能让自己的产品直接面向消费者，他是想把业务和经销商都砍掉。

现实情况是，消费者与厂家必须走一条很长的路。动不了经销商，那就动业务人员。所以，在业绩依然很好的时候，农夫便率先走出了一条把业务交给经销商管理的路。

按照钟睒睒的规划，农夫把所有业务人员和费用打包给经销商，业务人员的工资、市场投入，都由经销商按一定比例发放。然而，由于业务人员反对激烈，农夫采用了两种策略。工作时间久的，叫专属业务，公司发工资，经销商发提成激励；另一种，由经销商招聘、农夫管理，但农夫只承担1800元的底薪，叫合属业务。

即便如此，2019年初，由于业绩不增长，农夫就开始合并大区，裁掉一线行销。并决定，未来，助理工作也将由经销商来负责。毕竟，早在去年，农夫的行销和助理就培训过经销商如何做费用规划，如何查核市场。

人员成本，永远是追求成本最低这样一个优秀产品经理人钟睒睒的“心病”，一有机会，他就会豪不犹豫地出手。

如果说裁员对可乐是尾大不掉、汇源是心心念念、农夫山泉是“个性”使然、加多宝是无路可走……都可以理解，那么，近年来快消行业里的“后起之秀”裁员，又该如何“理解”？

比如，大手笔投入世界杯营销的东鹏特饮。一直以“年轻人”自居，却也不可避免的走上了裁员之路。

2019年春节前夕，东鹏特饮突然传出要砍掉业务团队的消息。砍掉四个业务中心（内部称事业部）；砍掉所有的业务团队，不再保留事业部（大区）、城市营业所等业务机构；解聘所有业务人员，把以往公司业务团队直接负责的市场运作交与经销商负责。

而支持东鹏特饮有如此有底气的，是东鹏特饮在过去3年时间里通过一物一码与C端消费者进行连接，让东鹏特饮成为快消行业最大的公众号团体。据称，有近四千万粉丝。通过箱码，让东鹏特饮与50万家终端店连接，通过产品一物一码，让东鹏特饮与消费者连接。

与此同时，“红牛”商标成为悬案，安奈吉（泰国天丝药业准备在国内上市的功能饮料）上市“无期”，都给了东鹏特饮把业务转给经销商的底气。

致没有远见的企业

每天有2000万终端业务假装自己很快乐。打天下的时候，你是兄弟，不需要你的时候，你是三类人。

“中国有13亿人口，只有3亿人喝过可口可乐，还有10亿没喝过”，如果连可口可乐的铺市率以及在中国卖的年头数，还有10亿的市场没有开发过，那么，其它品牌哪来的勇气认为自己的问题是应该把业务团队这个包袱甩掉、而不是开拓更大的市场，教育更多消费者选择你的产品？

当各个城市都在抢人的时候，我们的快消企业却把人员当成包袱、也不想着怎么激活销售人员的激情，去开发更大的市场。在激励员工这方面，今麦郎做的要更“到位”一些。它的4合1业务抢战了大量的农村市场，如今，今麦郎在乡村市场已经是快消第一品牌，与农夫的严惩不同，今麦郎是高激励制度，让农村每个店主都成为自己的“小老板”。事实证明，只有人员才是第一生产力。当你裁掉业务团队，你输掉的或是整个市场。

我们拿着三分之一，甚至五分之一互联网企业员工的工资，却干着997的工作。我们不说这是福报，只因选择了这个行业。为了抢市场，我们在终端真是经历了一场又一场的“战争”；有时，甚至为了一个终端海报，我们就能跟竞品打起来，又何偿不知，那也是对方的饭碗……